Izzuddincenter’s Blog

Just another WordPress.com weblog

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD
DALAM PENATAAN (EVALUASI) ORGANISASI PERANGKAT DAERAH

Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari penulisan artikel ini. Diskusi mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan mengenai sistem manajemen strategis.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.

KONSEPSI BALANCED SCORECARD

Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
 menjelaskan visi organisasi
 menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
 mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
 meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
(3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
(4) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
(5) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1. Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.

MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.

2. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI PEMERINTAH

Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.

Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.
______________________________________________________________________
Perspektif Swasta Pemerintah____________________________
Finansial Pemegang saham DPR, pembayar pajak, konstituen

Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan jasa/pelayanan
publik

Proses Proses Membuat produk Memberikan pelayanan secara kompetitif
Internal yang diunggulkan

Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah
Pembelajaran
________________________________________________________________________

Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1. Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3. Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5. Melindungi lingkungan
6. Memperluas aneka pilihan transportasi
7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada “keseimbangan”, balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.
Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

KESIMPULAN

Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, 1996

Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001

Vincent Gaspersz; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2002

Amin Widjaja T.; Memahami Balanced Scorecard, 2002

Sony Yuwono, et.al; Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, 2003

Beberapa artikel dalam http://www.BSCol.com dan http://www.charmeck.org

Februari 23, 2009 Posted by | Uncategorized | Tinggalkan komentar

ADMINISTRASI DAN MANAJEMEN

ADMINISTRASI DAN MANAJEMEN
PEMERINTAHAN DAERAH

Sebagaimana diketahui bangsa Indonesia didalam mewujudkan cita-citanya yaitu masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945, dengan malaksanakan pembangunan tersebut memanfaatkan sumber daya alam dengan tetap memperhatikan fungsi lingkungan hidup. Sasaran pembangunan ini adalah dengan menitikberatkan pada semangat dan tekad kemandirian yang tertumpu pada kualitas manusia dan masyarakat Indonesia. Dalam konteks ini pembangunan nasional diarahkan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Guna mewujudkan pembangunan tersebut selain dalam pembangunan fisik juga mempunyai hakekat sebagai pembangunan manusia seutuhnya yang antara lain faktor aparatur pemerintah dalam hal ini pegawai negeri sipil (PNS). Dengan demikian peranan aparatur pemerintah dalam pembangunan yaitu pegawai negeri sipil akan sangat menentukan baik buruknya pelayanan bagi masyarakat umumnya.
Sesuai dengan tuntutan Nasional dan tantangan globalisasi untuk mewujudkan pemerintahan yang baik diperlukan Sumber Daya Manusia Aparatur yang memiliki kompetensi Jabatan dalam penyelenggaraan Negara dan Pembangunan. Untuk menciptakan Sumber Daya Manusia Aparatur yang memiliki kompetensi tersebut diperlukan peningkatan mutu profesionalisme, sikap pengabdian dan kesetiaan pada perjuangan Bangsa dan Negara, semangat persatuan dan kesatuan, dan pengembangan pengawasan Pegawai Negeri Sipil melalui Pendidikan dan Pelatihan Jabatan yang merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari usaha pembinaan Pegawai Negeri Sipil secara menyeluruh.
Agar aparatur pemerintah dalam melaksanakan tugasnya secara baik, maka pemerintah perlu memperhatikan karir bagi pegawai tersebut. Di mana pembinaan kepegawaian diarahkan untuk terwujudnya kepegawaian yang mantap dengan pembangunan karir berdasarkan prestasi kerja, kemampuan profesional, keahlian dan ketrampilan, serta memantapkan sikap mental aparat berdasarkan Pancasila dan UUD 1945, terus ditingkatkan secara berencana melalui pendidikan dan pelatihan, bimbingan dan konsultasi, melalui pengembangan motivasi secara kode etik dan disiplin kedinasan yang sehat didukung sistem informasi kepegawaian yang mantap serta dilengkapi sistem pemberian penghargaan yang wajar dalam fungsi birokrasi.
Untuk itu Hegel menyoroti kenetralan fungsi birokrasi pemerintahan sebagai “transformasi antara negara the state dengan masyarakat rakyat the civil society. Birokrasi pemerintahan berfungsi selaku perantara (medium) kepentingan umum (rakyat) menjadi kebijakan negara dan pelayanan publik.
Dalam kaitan itu, upaya peningkatan kualitas aparatur negara, ada 3 (tiga) elemen yang terintegrasi didalamnya: Kepegawaian, Kelembagaan, dan Ketatalaksanaan. Disebutkan terintegrasi adalah disebabkan oleh kaitan yang erat dan tak terpisahkan antara ketiga elemen. Dalam artian praktis, bahwa berjalannya fungsi suatu lembaga adalah ditentukan oleh personalia-personalia yang mengisinya, kemudian penetapan Visi dan Misi lembaga tersebut hanya dapat tercapai dengan ketatalaksanaan yang baik sebagai standar operasional.
Motivasi kerja yang baik dalam meningkatkan produktivitas kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti “motivasi tiap-tiap individu, tingkat pendidikan yang sudah diterima dan juga kemampuan manajemen sebagaimana diutarakan Payman J. Simanjuntak (2000:94). Disamping itu juga J. Ravianto (1985:45) juga berpendapat bahwa pendidikan dan latihan, penghasilan dan jaminan sosial, kesempatan berkembang, manajemen dan kebijakan pemerintah”, juga merupakan faktor yang mempengaruhi.
Dengan demikian kemampuan pegawai sebagai suatu kesanggupan untuk menyelesaikan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya tercermin dari tingkat pendidikan formal yang dimiliki, pelatihan yang diikuti sesuai bidang tugas dan jabatannya serta pengalaman dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi. Jelas ini memerlukan suatu manajemen kepegawaian yang lebih baik.

1. Manajemen Pemerintahan
Kehadiran UU Nomor 32 Tahun 2004 dan UU Nomor 33 Tahun 2004 menawarkan paradigma baru dalam penyelenggaraan Pemerintah daerah walaupun saat ini UU tersebut masih perlu disempurnakan atau direvisi , tetapi setidak-tidaknya kita telah mempunyai modal awal sebagai Udang-Undang yang diharapkan mampu menjembatani paradigma otonomi daerah. Momentum tersebut perlu digunakan untuk menata kembali sistem pemerintahan di daerah, termasuk manajemennya sebagai sistem yang mengatur kerja sama untuk mencapai tujuan.
Menurut Ingraham & Romzek (1994) menata ulang (reinventing) diartikan sebagai “foundamental redesign of the sistem of government, the civil service system” . Dengan agenda utama adalah:
a. Memperkecil ukuran organisasi pemerintah.
b. Privatisasi.
c. Memperbaharui manajemen dalam semua aspek
Penataan ulang manajemen pemerintahan daerah dalam konteks implementasi UU Nomor 32 Tahun 2004 mencakup : (a) manajemen perencanaan, (b) manajemen sumber daya manusia, (c) manajemen keuangan , (d) manajemen pelayanan umum, (e) manajemen logistik, (f) manajemen kinerja serta (h) manajemen kolaborasi dan konflik.
a. Manajemen Perencanaan.
Melalui desentralisasi, daerah Otonom memiliki kewenangan yang sangat luas dalam berbagai bidang, termasuk dalam hal perencanaan . Apabila pada masa lalu perencanaan lebih banyak bersifat top down, maka pada masa sekarang lebih bersifat bottom up . Perubahan tersebut membawa konsekuensi logis yang cukup luas, terlebih lagi aparat pemerintah daerah yang ada sudah terbiasa menerima paket perencanaan yang baku dari atas.
Pada era manajemen strategik seperti sekarang ini, perencanaan di daerah harus didahului dengan penetapan visi terlebih dahulu. Berbagai data yang diperoleh dari daerah menunjukkan bahwa ternyata masih banyak pejabat daerah yang belum paham mengenai visi atau membuat visi Pemerintahan Daerahnya . Selain itu, seringkali ada perbedaan persepsi dan waktu antara visi Kepala Daerah dan visi Daerah Otonom , visi calon Kepala Daerah didepan DPRD sebagaimana diamanatkan pasal 37 ayat (2) UU Nomor 22 Tahun 1999, belum tentu disepakati menjadi visi Daerah Otonom, masa waktu pencapaian visi Otonomi belum tentu sama dengan masa jabatan Kepala Daerah, apalagi kalau sampai diberhentikan di tengah jalan. Ketidak pastian semacam ini memang harus segera diakhiri dengan cara menetapkan jangka waktu pencapaian visi disesuaikan dengan sisa masa jabatan Kepala Daerah yang ada. Kemudian pada periode berikutnya penyusunan visi Daerah jangka menengah / medium – term vision (5 tahunan) dalam rangka mencapai visi jangka panjang / long term vision (20 – 25 tahun) disesuaikan dengan masa jabatan Kepala Daerahnya.
Langkah pembaharuan penting lainnya di bidang perencanaan adalah menyiapkan jabatan fungsional di bidang perencanaan agar dapat mengelola perencanaan secara lebih profesional dan berkesinambungan . Pengembangan sumber daya aparatur di bidang perencanaan merupakan prasyarat mutlak bagi keberhasilan penyelenggaraan Otonomi Daerah.
Langkah pembaharuan di bidang perencanaan yang disarankan adalah memperluas tugas pokok, fungsi, dan kewenangan unit organisasi yang menangani penyusunan dan koordinasi perencanaan meliputi perencanaan pembangunan dan perencanaan kegiatan rutin. Selama ini Bappeda hanya menyusun dan mengkoordinasikan perencanaan di bidang pembangunan, sedangkan perencanaan dalam kegiatan rutin belum ada yang mengkoordinasikan . Padahal anggaran yang terserap oleh kegiatan rutin umumnya lebih besar dibandingkan anggaran pembangunan.

a. Manajemen Sumber Daya Aparatur .
Pembaharuan manajemen sumber daya aparatur pemerintah diawali dengan kehadiran, yang mengubah secara mendasar sistem kepegawaiannya. UU Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian yang disempurnakan dengan UU Nomor 43 Tahun 1999 menggunakan sistem kepegawaian terintegrasi (integrated system) dalam arti PNS adalah pegawai pemerintah nasional yang digaji oleh Pemerintah Pusat dan siap ditugaskan di seluruh wilayah Indonesia. Perubahan tersebut menuntut kemampuan menjalankan manajemen sumber daya secara menyeluruh dan komprehensif mulai dari rekrutmen sampai dengan pemberhentian . Padahal selama ini Pemerintah Daerah hanya menjalankan sebagian kecil fungsi MSDM yakni dalam hal penempatan maupun pengembangan SDM secara terbatas.
Strategi pembaharuan yang perlu dilakukan dalam bidang MSDM adalah :
1) Menyiapkan SDM yang mampu mengelola MSDM secara profesional dan komprehensif.
2) Mengembangkan jabatan fungsional pengelola kepegawaian.
3) Menyusun rencana kebutuhan SDM aparatur pemerintah untuk jangka menengah dan jangka panjang.
4) Menyiapkan serangkaian kebijakan untuk melaksanakan fungsi-fungsi MSDM (rekrutmen, penempatan, pengembangan, mutasi dan rotasi, penggajian, pemberhentian, hubungan industrial) secara transparan.

b. Manajemen Keuangan.
Kehadiran UU Nomor 33 Tahun 2004 sebagai pendamping UU Nomor 32 Tahun 2004, telah dan akan mengubah secara mendasar sistem keuangan Pemerintah Daerah. Selain memperoleh anggaran yang lebih besar seiring dengan semakin luasnya kewenangan yang dimilikinya, Pemerintah Daerah diberi kebebasan untuk menggunakan berdasarkan pedoman umum yang diatur di dalam peraturan perundang-undangan.
Pemberian anggaran yang lebih besar kepada Pemerintah Daerah harus diimbangi dengan pembaharuan manajemen keuangannya, agar tidak terjadi kesalahan yang sama seperti dilakukan oleh Pemerintah Pusat yang menyebabkan negara diambang kebangkrutan. Dalam hal ini Pemerintah Pusat era reformasi telah menawarkan pembaharuan antara lain dengan memperkenalkan model anggaran kinerja dan sistem neraca seperti di perusahaan swasta. Pemerintah Daerah tidak hanya dituntut mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran , melainkan juga akuntabilitasnya.
Berkaitan dengan manajemen keuangan daerah, Tadao Chino (dalam Campo & Tommasi, 1999) mengemukakan bahwa diantara berbagai pengembangan area sektor pemerintah, penguatan manajemen keuangan – khusunya manajemen pengeluaran publik – merupakan sesuatu yang utama. Tantangannya adalah meningkatkan disiplin fiskal, membawa sumber-sumber alokasi pada jalur skala prioritas pembangunan, menciptakan dan mendorong lingkungan yang kondusif bagi manajer keuangan publik serta melindungi proses-proses yang sedang berjalan.
Sehubungan dengan pembaharuan manajemen keuangan daerah, perlu disusun berbagai strategi antara lain :
1) Perubahan model anggaran biasa ke anggaran kinerja.
2) Pembuatan sistem informasi keuangan agar dapat diakses oleh semua pemegang saham (stake holder) dalam rangka menciptakan transparansi.
3) Pengembangan sistem akuntabilitas (politis, administratif maupun teknis) di bidang keuangan.
4) Perubahan kultur birokrasi dalam merencanakan , menggunakan serta mempertanggungjawabkan uang milik rakyat
c. Manajemen Pelayanan Umum.
Apabila kita mengacu kepada UU Nomor 32 Tahun 2004, Pemerintah Daerah lebih banyak diposisikan sebagai pelayanan masyarakat , dengan fungsi utama menjadi fasilitator , pengendali serta penjaga kepentingan masyarakat luas. Kegiatan pembangunan lebih banyak dilakukan oleh masyarakat sendiri.
Perubahan paradigma di atas perlu diikuti dengan pembaharuan manajemen pelayanan umum melalui berbagai strategi sebagai berikut :
1) Mewajibkan semua aparatur pemerintah memahami filosofi strategi dan teknis pemberian pelayanan umum yang baik.
2) Menyusun standar pelayan minimal (SPM) untuk semua jenis pelayanan umum yang diberikan oleh Pemerintah Daerah.
3) Memperkuat unit-unit organisasi yang memberikan pelayanan langsung kepada masyarakat (business unit) seperti Dinas Daerah, dengan memberi kewenangan yang lebih luas, fasilitas yang lebih memadai , mempermudah akses pada pengambilan keputusan di tingkat puncak.
4) Mengembangkan iklim kompetisi di antara unit-unit pemberi pelayanan umum, dengan memberi imbalan bagi yang berprestasi.
5) Secara periodik mengadakan survey kepuasan konsumen untuk memperbaiki kinerja unit pemberi pelayanan umum.
6) Membuka kotak pengaduan / kotak saran untuk menampung keluhan masyarakat konsumen.
7) Memberikan penyuluhan kepada masyarakat mengenai hak dan kewajibannya sebagai konsumen.
d. Manajemen Logistik .
Dengan semakin besarnya anggaran yang dikelola secara bebas oleh Pemerintah Daerah sebagai konsekuensi logis dari implementasi Otonomi Daerah, muncul tuntutan perlunya pembaharuan manajemen logistik bagi Pemerintah Daerah. Perlu diakui secara jujur bahwa manajemen logistik pemerintah – baik Pusat maupun Daerah – pada umumnya masih sangat lemah. Kelemahannya mulai dari tahap pengadaan, pengiriman, penggunaan, penyimpanan sampai pada tahap inventarisasi.
Era Otonomi Daerah seperti sekarang ini harus dijadikan momentum untuk menata kembali secara benar sistem manajemen logistik Pemerintah Daerah. Bowerso (1978) misalnya menawarkan model manajemen logistik terpadu yang meliputi :
1) Operasi logistik.
2) Koordinasi logistik.
Perubahan manajemen logistik berkaitan erat dengan perubahan sistem neraca pada penyusunan APBD serta kemungkinan daerah menjual obligasi untuk memperoleh tambahan dana pembangunan.
Ada beberapa strategi yang ditawarkan untuk memperbaharui manajemen logistik Pemerintah Daerah yaitu antara lain :
1) Melakukan inventarisasi secara menyeluruh terhadap kekayaan yang dimiliki daerah untuk mengetahui jumlah, jenis dan dislokasi, serta unit / orang yang bertanggung jawab.
2) Mencatat dan membukukan secara cermat pengaduan barang-barang baru yang dibeli melalui APBD maupun yang berasal dari sumbangan pihak ketiga.
3) Menyusun sistem informasi logistik Daerah yang dapat diakses oleh para pemegang saham (stake hoder) .
4) Melakukan kampanye – baik kepada masyarakat dan terutama aparatur pemerintah – mengenai penggunaan barang milik negara / daerah secara benar sehingga dapat tercipta penghematan .
5) Membuat peraturan mengenai penggunaan dana dan fasilitas publik, agar dana dan fasilitas milik publik betul-betul digunakan hanya untuk kepentingan publik .
e. Manajemen Kinerja.
Salah satu aspek manajemen yang perlu dibangun dalam rangka implementasi Otonomi Daerah yang berkualitas adalah manajemen kinerja . Hal ini berkaitan dengan perubahan sistem pertanggungjawaban Kepala Daerah dari sistem hierarkis keatas (kepada pemerintah tingkat atasannya), menjadi sistem heterarkis ke samping (kepada DPRD).
Secara teoritis terdapat banyak model untuk pengukuran kinerja, yang fungsional antara lain :
1) Balance Score Card dari Norton dan Kaplan (1992), yang kemudian dapat dimodifikasi menjadi Government Score Card khusus untuk sektor pemerintah.
2) Performance Pyramid Model dari Lynch & Cross.
3) Stakeholder Model dari Curtis & Kastner.
Berkaitan dengan pengembangan manajemen kinerja , perlu dilakukan langkah-langkah strategis sebagai berikut :
1) Menyusun standar kinerja individual dan atau kelompok menurut jenis pekerjaannya. Adalah tidak mungkin mengukur kinerja untuk pekerjaan yang berbeda pada jenjang jabatan yang berbeda dengan alat ukur yang seragam.
2) Sosialisasi budaya pengukuran kinerja kepada semua komponen anggota organisasi, karena orang Indonesia secara mental tidak siap untuk diukur dan tidak siap menerima kenyataan bahwa hasilnya tidak memuaskan.
3) Melakukan perbandingan tolok ukur kinerja dengan organisasi pemerintah lainnya yang dianggap unggul.
4) Menata ulang proses kinerja untuk mencapai ISO 9000 untuk manajemen dan ISO 14000 untuk lingkungan. ISO bagi Pemerintah Daerah sangat penting untuk meningkatkan kepercayaan publik maupun kalangan investor agar mau menanamkan modalnya di daerah bersangkutan.
Manajemen kinerja meliputi pula pengukuran kepuasan konsumen yang memperoleh pelayanan dari sektor pemerintah, sebab pengertian kinerja bukan hanya pada tataran keluaran (output) melainkan termasuk pula pada tataran nilai guna (outcome) dan dampak (impact). Nigel Hill (1996) misalnya telah memberikan teori dan alat-alat ukur untuk mengukur kinerja di sektor publik.
f. Manajemen Kolaborasi dan Konflik.
Implementasi Otonomi Daerah berdasarkan UU Nomor 32 Tahun 2004 dilaksanakan dalam era good governance. Seperti dikatakan oleh Fredickson (1997) bahwa administrasi negara dewasa ini telah menjadi dan menjalankan governance . Dalam konteks good governance , ada tiga domain yang memainkan peranan penting, yakni sektor pemerintah, sektor privat serta sektor masyarakat. Hubungan kerjanya dengan sektor pemerintah tidak lagi bersifat hirarkis melainkan heterarkis. Sektor pemerintah tidak dapat lagi menjadi pemain utama dan satu-satunya serta memonopoli proses pembuatan kebijakan publik.
Karena berbagai pihak yang terlibat proses kerja sama dalam kedudukan yang sejajar, Pemerintah Daerah sudah harus membangun manajemen kolaborasi dan konflik untuk diterapkan secara internal dan eksternal. Secara internal manajemen kolaborasi dan konflik tersebut terutama digunakan untuk mengelola hubungan kerja antara Kepala Daerah dan DPRD serta internal organisasi Pemerintah Daerah sendiri. Pada masyarakat yang memiliki iklim hubungan “low trust” terjadi banyak konflik yang disebabkan oleh rasa saling tidak percaya . Sedangkan secara eksternal , manajemen kolaborasi dan konflik diperlukan untuk membangun kepercayaan dengan kalangan bisnis maupun masyarakat , agar Pemerintah Daerah memiliki legitimasi yang kuat untuk menjalankan Pemerintahan. Tanpa legitimasi yang kuat , kebijakan yang dikeluarkan oleh Pemerintah seringkali ditentang atau diabaikan oleh masyarakat. Manajemen kolaborasi dan konflik sangat diperlukan untuk mengubah iklim hubungan “low trust” “menjadi high trust”.
Beberapa ahli telah menyiapkan teori dan alat-alat untuk menyusun manajemen kolaborasi dan konflik, antara lain dari Michael Schrage (1995) Musgrave & Anniss (1996), Kouses & Posner (1997) dan lain sebagainya. Kunci utama untuk membangun kolaborasi dan meminmalkan konflik adalah adanya kemauan dari para pemegang saham untuk duduk bersama memikirkan kepentingan masyarakat, daerah dan negara tanpa terjebak egoisme individu, kelompok, primordial maupun daerah yang sempit.

2. Penataan Manajemen Organisasi Perangkat Daerah
Seiring dengan ditetapkannya UU Nomor 32 Tahun 2004 tentang pemerintahan Daerah tersebut, telah mengakibatkan perubahan kewenangan pemerintah Pusat dan Daerah, yang berimplikasi pada terjadinya perubahan beban tugas dan struktur organisasi yang mewadahinya. Dalam era transisi ini, Departemen Dalam Negeri akan terus berusaha untuk memperbaiki manajemen pemerintahan dengan melibatkan unsur Pemerintah Daerah Propinsi, Kabupaten dan Kota khususnya dalam penataan organisasi perangkat daerah sejalan dengan pelaksanaan Otonomi Daerah.
Kebijakan penataan kelembagaan pemerintah lebih diarahkan pada upaya rightsizing yaitu upaya penyederhanaan birokrasi pemerintah yang diarahkan untuk mengembangkan organisasi yang lebih proporsional dan transparan. Dengan upaya tersebut diharapkan organisasi perangkat daerah tidak akan terlalu besar. Dengan semangat pembaharuan fungsi-fungsi pemerintah (reinventing government) dalam rangka mendukung terwujudnya tata pemerintahan daerah yang baik (good local government).
Dalam konteks ini pemerintah daerah diharapkan menciptakan organisasi perangkat daerahnya yang lebih efisien dengan memberi ruang parttisipasi masyarakat yang lebih besar dalam penyelenggaraan pembangunan di daerah. Dengan demikian langkah-langkah penataan organisasi perangkat daerah diarahkan untuk mewujudkan postur organisasi perangkat daerah yagn proporsional, efisien, dan efektif dengan didukung oleh Sumber Daya Manusia yang berkualitas serta diterapkannya manajemen yang baik dalam menjalankan roda organisasi perangkat daerah tersebut.
Dalam rangka mewujudkan organisasi perangkat daerah yang ideal secara teoritik dan konseptual tersebut, PP Nomor 41 Tahun 2007 yang diarahkan semaksimal mungkin mendekati kebutuhan nyata secara rasional obyektif.
Dengan telah ditetapkannya PP Nomor 41 Tahun 2007, maka Perangkat Daerah sebagaimana dimaksud dalam PP tersebut adalah organisasi/lembaga pada Pemerintah Daerah yang bertanggung jawab kepada Kepala Daerah dan membantu Kepala Daerah dalam penyelenggaraan pemerintahan yang terdiri atas:
1. Sekretariat Daerah,
2. Dinas Daerah dan
3. Lembaga Teknis Daerah,
4. Kecamatan dan
5. Kelurahan sesuai dengan kebutuhan daerah;
Organisasi Perangkat Daerah ditetapkan dengan Peraturan Daerah dengan menetapkan pembentukan, kedudukan, tugas pokok, fungsi dan struktur organisasi perangkat Daerah. Penjabaran tugas pokok dan fungsi perangkat Daerah sebagaimana ditetapkan dengan Peraturan Kepala Daerah.
Pedoman organisasi perangkat daerah ini, dimaksudkan memberikan keleluasaan yang luas kepada daerah utuk menetapkan kebutuhan organisasi sesuai dengan penilaian daerah masing-masing. Dengan demikian diharapkan daerah dapat menyusun organisasi perangkat daerah dengna mempertimbangkan kewenangan, karateristik, potensi dan kebutuhan, kemampuan keuangan, ketersediaan sumber daya aparatur, serta pengembangan pola kerja sama antar daerah dan/atau dengan pihak ketiga.
Penetapan organisasi perangkat daerah dalam rangka memfasilitas penyelenggaraan otonomi daerah sebagai upaya pemberdayaan perangkat daerah otonom sehingga daerah dapat lebih meningkatkan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat dalam kerangka Negara Kesatuan RI.
Dalam PP tersebut, organisasi Perangkat Daerah dibentuk berdasarkan kriteria sebagai tolok ukur untuk menentukan kelayakan pembentukan suatu dinas berdasarkan indikator-indikator dari variabel yang terkait dengan unit yang bersangkutan, disamping pertimbangan kewenangan, potensi, karakteristik, ketersediaan sumber daya dan pola kerjasama dan juga memperjelas fungsi masing-masing lembaga perangkat Daerah.
Jelas dengan dilakukannya penataan organisasi perangkat daerah, maka manajemen pemerintahan daerah mengalami perubahan yang cukup signifikan.
Selanjutnya dalam penyusunan dan penataan organisasi perangkat pemerintah daerah dengan asas efisiensi dan efektivitas, membutuhkan perhitungan dan pertimbangan yang seksama agar setiap satuan organisasi yang didesain tidak memberatkan daerah dan sesuai dengan kebutuhan daerah berdasarkan beban kerja dan analisis jabatan, dengan prinsip-prinsip penataan organisasi, yaitu sebagai berikut :
a. Hemat struktur kaya fungsi;
b. Adanya kejelasan tujuan organisasi yang akan dibentuk;
c. Adanya pembagian dan perumusan tugas yang jelas antara satuan-satuan organisasi yang akan dibentuk, sehingga tidak terjadi tugas dan fungsi yang tumpang tindih (over lapping);
d. Mempertegas fungsi lini dan staf;
e. Menyusun pola organisasi sesuai dengan kebutuhan nyata;
f. Menyusun uraian tugas jabatan;
g. Adanya pengembangan jabatan fungsional, sehingga dapat mengatasi kekurangan pada jabatan structural;
h. Adanya kejelasan beban tugas masing-masing satuan organisasi dan mewadahi fungsi yang berkembang;
i. Memperhitungkan adanya jalur lini dan jalur staf;
j. Memperjelas tatalaksana (mekanisme kerja) dan lain-lain.
Pada sisi kewenangan yang berimplikasi pada penataan organisasi perangkat daerah didasarkan pada criteria :
a. memperhitungkan kemampuan daerah, yaitu setiap pembentukan lembaga yang baru sebagai satuan organisasi perangkat harus diperhitungkan terlebih dahulu kemampuan keuangan dan personalia dari daerah tersebut. Karena setiap pembentukan lembaga merupakan tanggung jawab Pemerintah Daerah tersebut dan tidak lagi menggantungkan bantuan Pemerintah Pusat;
b. memperhitungkan kebutuhan daerah, dengan demikian jika Pemerintah Daerah tidak memerlukan lembaga atau lembaga tersebut tidak efisien dilihat dari segi efisiensi dan efektivitasnya terutama keuangan daerah, maka dengan sendirinya tidak perlu dibentuk organisasi pemerintah daerah yang baru;
c. memperhitungkan potensi dan karakteristik daerah, dimana Pemerintah Daerah yang berkarakteristik pantai akan berbeda dengan daerah yang berkarakteristik pegunungan. Juga perlu dilihat potensi daerah perlu diperhitungkan setiap upaya membentuk lembaga/organisasi perangkat pemerintah daerah.

3. Kesimpulan.
Administrasi adalah keseluruhan proses kerjasama antara dua orang manusia atau lebih yang didasarkan atas rasionalitas tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Manajemen dapat didefinisikan sebagai “kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalaui kegiatan-kegiatan orang lain.
Dengan demikian dapat pula dikatakan bahwa manajemen merupakan inti daripada administrasi karena memang menejemen merupakan alat pelaksana utama dari administrasi.
Untuk itu penataan manajemen kelembagaan pemerintah lebih diarahkan pada upaya rightsizing yaitu upaya penyederhanaan birokrasi pemerintah yang diarahkan untuk mengembangkan organisasi yang lebih proporsional dan transparan. Dengan upaya tersebut diharapkan organisasi perangkat daerah tidak akan terlalu besar. Dengan semangat pembaharuan fungsi-fungsi pemerintah (reinventing government) dalam rangka mendukung terwujudnya tata pemerintahan daerah yang baik (good local government).
Dengan ini pemerintah daerah diharapkan menciptakan organisasi perangkat daerahnya yang lebih efisien dengan memberi ruang parttisipasi masyarakat yang lebih besar dalam penyelenggaraan pembangunan di daerah.
Dengan demikian langkah-langkah penataan organisasi perangkat daerah diarahkan untuk mewujudkan postur organisasi perangkat daerah yagn proporsional, efisien, dan efektif dengan didukung oleh Sumber Daya Manusia yang berkualitas serta diterapkannya manajemen yang baik dalam menjalankan roda organisasi perangkat daerah tersebut.
Dalam membahas organisasi Pemerintah Daerah masa depan perlu adanya penataan ulang organisasi yang meliputi agenda utama antara lain sebagai berikut:
a. Memperkecil ukuran organisasi pemerintahan.
b. Melakukan Privatisasi.
c. Memperbaharui manajemen dalam semua aspek pemerintahan yang terdiri dari:
1) Manajemen perencanaan.
2) Manajemen Sumber daya Aparatur Pemerintahanh.
3) Manajemen Keuangan Daerah.
4) Manajemen Pelayanan Umum.
5) Manajemen Logistik.
6) Manajemen Kinerja.
7) Manajemen Kolaborasi dan Konflik

__________________________

Februari 23, 2009 Posted by | Uncategorized | Tinggalkan komentar

Ingat Berkerja Untuk Dunia Akhirat

Saya teringat dua kisah yang menyadarkan saya untuk tidak menjadikan dunia segalanya. Bahkan kalau bisa, dan harus bisa mulai menjadikan dunia sebagai bekal akhirat. Bukan sekedar menjadi harta warisan yang menyakitkan.

 

Kisah pertama tentang seorang tua yang menangis. Tersebutlah seorang tua yang kaya raya. Ia begitu kuatir dengan masa depan  anaknya. Makanya ia banting tulang peras tenaga demi membahagiakan anak dan keluarganya.

Suatu hari ia meninggal. Didaptilah olehnya satu kebenaran, yaitu kekecewaan, bahwa keluarganya tidak mencintainya sebagaimana ia mencintai keluarganya. Dari kubur sana, si orang tua diperlihatkan kesedihan anak dan istrinya hanya sebatas 7 hari kematiannya. Setelah itu, tidak ada lagi perhatian untuknya. Dan bahkan sepeningalnya, anak keturuannya, malah menjadi satu musuh bagi yang lainnya, berebut warisan, atau berkamsiat dengan harta warisannya.

Menangislah orang tua tersebut. Apalagi kini jelas juga baginya, bahwa tidak ada bagian dunia untuknya, diakhirat. Sebab tidak ada yang dibawa, sedang amalnya hanya sedikit.

 

Kisah kesua tentang seorang suami yang menangis. Tersebutlah seorang lelaki yang kaya raya. Ia bangun kemegahan dunianya, hiangga membuat mata orang lain silau dengan kilauan dunia yang digenggamnya. Dan orang ikaya ini memiliki istri yang sangat cantik pula.

Datanglah suatu ketika malaikat kematian membawa keputusan kematian untuknya. Semua hartanya diwariskan kepada istrinya. Hari berlalu berganti , kemudian si wanita tersebut mengawini lelaki lain. Dari alam kubur sana, si orang kaya yang sudah meninggal tadi menganis. Susah payah ia mencari harta ternyata dikemudian hari, ternyata hartanya hanya diperuntukkan bagi lelaki yang saat ini menjadi suami baru istrinya.

Tentu saja tulisan ini tiada maksud membuat anda alergi menjadi orang kaya. Maksudnya sekedar memiliki kearifan dalam memandang dunia. Sayangi dunia dengan tidal melupakan pemilikNya. Sayangi dunia dengan tidak melupakan si pemberi. Dan sisakan sebahagian dunia untuk amal saleh di akherat nanti.

Februari 22, 2009 Posted by | Uncategorized | Tinggalkan komentar

PROGRAM KERJA BIDANG ORGANISASI

PROGRAM KERJA BIDNAG ORGANISASI DAN TATALAKSANA DI DAERAH

 

 

 

Dengan ditetapkannya PP Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah, membawa konsekuensi logis untuk segera dilakukan restrukturisasi organisasi perangkat daerah Propinsi, Kabupaten dan Kota yang rasional dan obyektif sesuai dengan kebutuhan dan karateristik daerah, sekaligus perlu dilakukan penataan ketatalaksanaan dan peningkatan kualitas aparatur pemerintah.

 

Untuk sinkronisasi program penataan kelembagaan dan ketatalaksanaan, maka program kerja dilingkungan pemerintah daerah -hal sebagai berikut :

 

1.        Bidang Kelembagaan

 

a.     Pembentukan organisasi harus  didasarkan pada asas dan prinsip organisasi, serta visi, misi yang hendak dicapai, pertimbangan  kebutuhan, kemampuan, potensi, ketersediaan sumber daya aparatur, ketersediaan keuangan daerah  dan karakteristik Daerah masing-masing.

b.     Penyusunan kebutuhan dan kemampuan daerah dalam melakukan kewenangan daerah.

c.      Pelaksanaan kajian penyusunan organisasi perangkat daerah sesuai dengan PP Nomor 41 Tahun 2007, untuk pelaksanaannya secara efektif tahun 2008

d.     Evaluasi dan monitoring pelaksanaan penataan organisasi Pemerintah Propinsi, kabupaten dan Kota.

e.     Asistensi dan konsultasi tingkat Nasional dan Daerah.

 

 

2.        Analisis Jabatan (Anjab).

 

a.      Penyusunan Pedoman Analisis Jabatan

b.      Pelaksanaan Anjab pada Organisasi Pemda.

c.         Penyusunan uraian tugas dan jabatan.

d.      Penyusunan Syarat Kompetensi Kerja dan Jabatan.

e.      Pembuatan kartu uraian tugas jabatan.

f.    Pelaksanaan pelatihan/bimbingan teknis Anjab

g.      Pelaksanaaan Analisis Perhitungan Beban Kerja

h.      Pelaksanaan Asistensi, konsultasi tingkat Nasional dan Daerah. 

 

 

3.          Bidang Ketatalaksanaan.                                     

 

a.      Penyusunan Pedoman Hubungan Kerja Prosedur Kerja dan Mekanisme koordinasi.

b.      Penyusunan standardisasi sarana dan prasarana kerja

c.         Penyusunan Tata Naskah Dinas.

d.      Penyusunan Program Pembinaan Pengawasan Melekat dan Laporan P3 WASKAT

e.      Penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP)

f.    Penyusunan Standar Pelayanan Minimal (SPM)

g.      Sosialisasi Standar Pelayanan Minimal (SPM)

h.      Pelaksanaan Bimbingan Teknis Pelayanan Publik.

i.      Pelaksanaan Bimbingan Teknis Penyusunan Laporan Waskat dan LAKIP.

j.     Pelaksanaan Bimbingan Teknis, asistensi dan konsultasi tingkat Nasional dan Daerah.

k.         Pelaksanaan Forum Komunikasi   Pendayagunaan   Aparatur   Negara Daerah   (FORKOMPANDA) baik lokal, regional dan nasional sebagai wahana yang efektif bagi aparatur negara di Daerah dalam menghasilkan masukan bahan perumusan kebijakan di bidang pendayagunaan aparatur negara yang secara konsepsional dan strategik  dapat diterapkan dan dioperasionalkan dalam  memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat  dalam mewujudkan pemerintahan yang baik (good governance).

 

Sejalan dengan Rencana Strategis Departemen Dalam Negeri  bidang Penataan Organisasi dan Ketatalaksanaan, penataan organisasi perlu dilakukan agar dapat diciptakan organisasi pemerintah yang lebih efisien  dan efektif yang mampu memberikan pelayanan prima kepada  masyarakat dalam mendorong tercapainya pemerintahan yang baik (good governance) bagi terlaksananya otonomi daerah sesuai dengan arah dan kebijakan dalam kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia.

 

 

 

 

BIRO ORGANISASI

DEPARTEMEN DALAM NEGERI

 

 

Februari 22, 2009 Posted by | Uncategorized | Tinggalkan komentar

NIP BARU

Hari ini ada sesuatu yang baru berkaitan dengan IDku yang selama ini hanya mengenal 9 digit akan diganti dengan 18 digit (gubrak !!! lha wong 9 digit aja gak apal, apalagi 18 digit … hihihihi )
Ceritanya pagi ini aku dapet selembar Petikan SK Kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN) Nomor : 000/KV/I/23300/KEP/2008 tentang Konversi NIP baru.
That’s right bro … jumlahnya 18 digit
Kalo gak salah sih ada aturannya yaitu Peraturan Kepala BKN No. 22 Tahun 2007 tentang Nomor Identitas PNS yang disingkat dengan NIP, dan peraturan Kepala BKN No. 43 tahun 2007 tentang Tata Cara Permintaan, Penetapan dan Penggunaan NIP.
Kalo sebelumnya NIPku : 5XX 1XX 6XX
Sekarang menjadi : 19YYMMDD AAAABB C DDD
Keterangannya :
19YY : Tahun kelahiran
MM : Bulan Kelahiran
DD : Tanggal Kelahiran
AAAA : Tahun Pengangkatan Pertama
BB : Bulan Pengangkatan Pertama
C : Jenis Kelamin
DDD : nomor urut pengangkatan
Untuk jenis kelamin :
1 : Laki-laki
2 : Wanita

Februari 22, 2009 Posted by | Uncategorized | Tinggalkan komentar

Menata Sistem PNS

DIAKUI atau tidak sistem kepegawaian kita belum menggembirakan. Mulai dari sistem pengadministrasian, renumerasi, perekrutan hingga pembinaan dan pengembangan pegawai nampak sekali banyak kelemahannya. Keruwetan penerimaan CPNS oleh sebagian kalangan dipandang bentuk refleksi ketidaksiapan dan kekurang profesionalan panitia daerah. Pemprov sebagai koordinator penyeleksian sekaligus penentu lolos tidaknya pelamar terlihat kurang memuaskan dalam melaksanakan fiungsinya, terutama tatkala terjadi revisi pengumuman hasil seleksi. Demikian pula Pemkab/ Pemkot sebagai pelaksana teknis lapangan juga masih belum menunjukkan hasil maksimal di beberapa daerah, khususnya saat pendaftaran dan pelaksanaan tes. Kekacauan proses perekrutan amat dipengaruhi sistem yang berlaku. Sebagai hal baru pelaksanaannya mengakomodasi PP No 48 Th 2005 tentang Pengangkatan Tenaga Honorer menjadi PNS menyebabkan panitia daerah kedodoran. Mengacu PP tersebut, selain berakibat pada jumlah peserta tes membeludak, juga metode penentuan calon yang lolos lebih kompleks dan rumit. Implikasinya berdampak pada pelaksanaan di lapangan yang terjadi bermacam – macam masalah. Sejak awal pelaksanaan PP tersebut mengundang kontroversi. Di antara sorotan diarahkan pada mekanisme perekrutannya, pihak guru bantu swasta mempersoalkan ketentuan dalam PP No 48 Th 2005 dinilai bersifat diskriminatif. Persoalan lain, jenis tenaga honorer yang diprioritaskan diangkat meliputi : tenaga guru; kesehatan; tenaga penyuluh pertanian, perikanan, dan peternakan; serta tenaga teknis lain. Di sini termasuk guru bantu, guru 1 honorer, guru wiyata bhakti, pegawai honorer, pegawai kontrak, pegawai tidak tetap, dan lain-lain yang sejenisnya. Jadi tenaga honorer selain jenis itu (misalnya tenaga administrasi / tata usaha) tidak diprioritaskan. Kenyataannya, menurut penelitian BKN 60 % CPNS yang direkrut merupakan pegawai administrasi atau tata usaha (Suara Merdeka, l7/9/2006). Selain itu gejolak muncul terkait aturan usia dan masa kerja. Seperti dinyatakan pada Pasal 3 dan 4; pengangkatan tenaga honarer yang berusia paling tinggi 46 dan mempunyai masa kerja lebih 20 tahun secara terus – menenus hanya melalui seleksi administrasi, disiplin, integritas, kesehatan, dan kompetensi. Sedangkan tenaga honorer yang berusia paling tinggi 46 dan dengan masa kerja antara 10 – 20 tahun, atau berusia paling tinggi 40 tahun dengan masa kerja 5 – 10, atau berusia paling tinggi 35 tahun dengan masa kerja 1 – 5 tahun secara terus- menerus; selain melalui administrasi, disiplin, integritas, kesehatan, dan kompetensi juga harus mengikuti tahapan lain yang dibedakan dengan pelamar umum. Mengacu batasan usia di atas, umur maksimal dalam PP tegas dinyatakan 46 tahun. Perkara usia dan masa kerja ini yang belakangan banyak menjadi batu sandungan tenaga honorer. Pada sudut lain ternyata tidak sedikit data yang dimanipulasi. Menyimpan Masalah Terlepas tujuan mulia PP dalam memberikan perlakuan istimewa kepada tenaga honorer untuk bisa diangkat menjadi PNS, PP ini memang sejak awal menyimpan masalah. Sejumlah persoalan dalam PP yang potensial berdampak negatif di kemudian hari. Pola perekutan seperti itu di satu sisi mencerminkan keadilan pengabdian, tapi di sisi lain menyimpan kelemahan. Kelemahannya, struktur organisasi berpotensi mengalami ketimpangan kaderisasi dan pengembangan SDM. Perlu diingat, ketentuan pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS sesuai amanat PP ini dilakukan bertahap mulai tahun 2005 sampai dengan tahun 2009 nanti. Artinya, minimal hingga tahun 2009 mendatang pola kaderisasi akan sedikit terhambat. 2 Pertama, diskriminasi antara tenaga honorer negeri dan swasta. Tenaga honorer swasta tidak disebutkan ternasuk yang diatur dalam PP. Sesuai definisinya, tenaga honorer yang bukan berasal dari instansi pemerintah atau penghasilannya bersumber dari APBN /APBD tidak termasuk yang diatur dalam PP ini. Tidak dimasukkannya tenaga honor swasta menimbulkan keresahan kalangan guru swasta. Kedua, problem kaderisasi. Diperkirakan beberapa tahun mendatang setelah keluarnya PP No 4812005, struktur kepegawaian nasional mayoritas akan didominasi mereka yang relatif sudah berumur, sebab prioritas kebijakan perekrutan CPNS baru memang diarahkan mengangkat tenaga honorer yang telah berumur dan mengabdi lama. Sementara hanya sebagian kecil alokasi formasi CPNS ditujukan bagi SDM berusia muda. Pola perekrutan seperti itu di satu sisi mencerminkan keadilan pengabdian, tapi di sisi lain menyimpan kelemahan. Kelemahannya, struktur organisasi berpotensi mengalami ketimpangan kaderisasi dan pengembangan SDM. Perlu diingat, ketentuan pengangkatan tenaga honorer menjadi CPNS sesuai amanat PP ini dilakukan bertahap mulai tahun 2005 sampai dengan tahun 2009 nanti. Artinya minimal hingga tahun 2009 mendatang pola kaderisasi akan sedikit terhambat. Ketiga, struktur kepegawaian dan organisasi tidak terkendali. Di Indonesia seringkali pemekaran struktur dilakukan bukan karena pertimbangan fungsional untuk memperluas jangkauan pelayanan publik, tetapi karena sekedar memenuhi tuntutan struktur itu sendiri. Tidak Ideal Saat ini PNS di seluruh Indonesia berjumlah tak kurang 3,7 juta, dan hanya sekitar 120 ribu PNS pensiun setiap tahunnya. Sedangkan data tenaga honorer di BKN saja mencapai 861 ribu yang kalau menurut aturan mereka baru diangkat paling lambat tahun 2009. Tidak idealnya perbandingan jumlah penduduk dengan jumlah pegawai yang berlebih, pada gilirannya akan mengurangi efektivitas dan efisiensi kerja. 3 Bukti menunjukkan adanya realitas kantor pemerintah yang masih rendah kinerjanya. Gejala demikian merupakan indikasi adanya struktur kepegawaian dan pengembangan SDM yang kurang tepat. Efektivitas dan efisiensi organisasi akan terhambat oleh struktur kepegawaian yang tidak baik. Kita lihat saja anggaran belanja pemerintah baik di pusat atau di daerah sebagian besar habis dialokasikan untuk belanja pegawai. Anggaran pembangunan untuk masyarakat luas terpaksa ditangguhkan karena terjadi defisit anggaran. Demikian halnya sisi efektivitas. Struktur organisasi dan kepegawaian yang gemuk akan cenderung lambat dalam bergerak. Pelayanan publik pun tidak dapat direspon dengan maksimal. Pemerintah dipandang perlu untuk melakukan analisa beban kerja sehingga SDM yang ada memang benar- benar dibutuhkan organisasi. Keempat, objektivitas dan transparansi. Meski sudah dinyatakan pada Pasal 7, bahwa pengangkatan tenaga honorer dilakukan secara objektif dan transparan, model perekrutan CPNS seperti PP No 48/ 2005 diakui cukup rentan terhadap penyimpangan. Penyimpangan yang dimaksud ialah terkait kemungkinan manipulasi / pemalsuan data- Ini dapat dimaklumi sebab sekarang data amat menentukan pengangkatan tenaga honorer, Prioritas pengangkatan ditentukan rangking dari data usia dan masa kerja tenaga honorer, yang mana data tersebut tidak menutup kemungkinan mengalami rekayasa Sekadar mengingatkan, isu yang hampir selalu muncul dalam proses perekruten PNS ialah adanya praktik kolusi, nepotisrne, dan suap. Dari tahun ke tahun isu tersebut berhembus di kalangan masyarakat. Tantangan bagi pemerintah untuk menunjukkan bahvva perekrutan dilakukan secara profesional. Mereka harus konsisten menerapkan aturan demi terwujudnya kredibilitas hasil seleksi. Prinsip objektivitas dan transparansi mesti dijunjung tinggi. 4 Perbaikan Sistem Berpijak dari permasalahan di atas dan lebih luas lagi mengamati kondisi sistem kepegawaian kita saat ini, ada baiknya pemerintah memperbaiki beberapa hal sebagai berikut : Satu,benahi perangkat aturan yang ada. Ketentuan kepegawaian seperti tercantum dalam UU No 8/1974 tentang Pokok – pokok Kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan UU No. 43/1999 belum mampu menyentuh persoalan kepegawaian dan belum bisa menjadi pedoman yang komprehensif untuk mewujudkan PNS-PNS kita supaya menjadi SDM yang handal dalam menunjang pemerintahan dan pembangunan. Kebijakan pemerintah sering kali bersifat sepotong- sepotong (parsial), cenderung reaktif, dan tak jarang hanya berhenti pada tataran retorika. Lima RUU yang diajukan Kantor Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara untuk menata birokrasi; yaitu RUU Etika Pemerintahan, RUU Hukum Administrasi Pemerintahan, RUU Pelayanan Publik, RUU Kementerian Negara, dan RUU Kepegawaian Negara; pantas didukung. RUU tersebut perlu secepatnya direalisasikan menjadi UU. Paling tidak dengan UU itu upaya untuk mereformasi birokrasi bisa secepatnya terwujud. Sasarannya supaya pemerintah memiliki grand design penataan birokrasi, dan sebaliknya tidak hanya mengeluarkan kebijakan yang cenderung “tambal sulam”. Dua, peningkatan kualitas perencanaan. Problem mendasar amburadulnya sistem kepegawaian kita awalnya bersumber dari kurang diperhatikannya pola perencanaan SDM dalam tubuh birokrasi. Contoh, membengkaknya jumlah pegawai, ketidakseimbangan komposisi kompetensi pegawai yang dibutuhkan, dan persoalan yang menghangat akhir-akhir ini terkait kemungkinan terlambatnya pembayaran gaji guru bantu. Itu semua membuktikan kualitas perencanaan, baik di pusat maupun daerah, masih belum memuaskan. 5 Langkah tepat seandainya pemerintah (Kantor MenPAN / BKN) menata kembali data seluruh pegawai. Keakuratan data ini akan menentukan perencanaan pembinaan dan pengembangan pegawai. Sungguh ironis bila data antara BKN, pemerintah daerah, dan departemen berbeda-beda. Sinyalemen pemerintah terhadap adanya NIP dobel, pegawai sudah meninggal tapi masih dimasukkan dalam daftar gaji, atau adanya pegawai yang bekerja tidak efektif bisa dihindari bila data base ini dimiliki pemerintah. Jadi, keakuratan data jelas akan mencegah kerugian negara dan masyarakat. Bagi negara, uang negara bisa diselamatkan. Bagi masyarakat, pelayanan dan birokrasi lebih maksimal. Tiga, peningkatan profesionalitas. Untuk mendapatkan kinerja pegawai (birokrasi) unggul, profesionalisme pegawai merupakan syarat mutlak. Sekali lagi ini berhubungan dengan pola pengembangan kelembagaan. Pemerintah harus dapat meningkatkan kualifikasi dan kompetensi pegawai. Sebagai konsekuensinya faktor kesejahteraan pegawai menjadi kebutuhan tak terelakkan. Prinsip anggaran berbasis kinerja sebenarnya selaras dengan upaya pemerintah menata kepegawaian birokrasi. Strategi peningkatan kesejahteraan pegawai lebih bermakna jika diiringi penerapan reward and punishment yang dijalankan secara konsisten. Sebagai penutup, mengingat demikian rumitnya persoalan kepegawaian di negara kita, diperlukan kerja keras dari pemerintah untuk membenahinya. Diyakini hal itu bukan perkara mudah. Isu di seputar kepegawaian terkadang cukup sensitif karena kadangkala juga menyangkut faktor keuangan, sosial, dan politik. Sulit dibayangkan membiarkan Kantor Kementerian PAN menyelesaikan semuanya sendirian tanpa kontribusi pihak berkompeten lainnya (11)

Februari 22, 2009 Posted by | Uncategorized | Tinggalkan komentar

Hello world!

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!

Februari 22, 2009 Posted by | Uncategorized | 1 Komentar